Dienstverlening vergunningen als teamopdracht

Hèt artikel over dienstverlening van gemeenten bij vergunningen en een doorkijkje naar de komst van de Omgevingswet. Een publicatie van Harold van Dijk en Gert Blekkenhorst, beiden werkzaam bij Lexnova Advies en Onderzoek.

Dienstverleningsambities aan de ene kant en het structureel bieden van de gewenste kwaliteit aan de andere blijven voor gemeenten, in wisselende mate, toch vaak twee verschillende zaken. Burgers (particulieren, bedrijven) met een bouwplan of ander voornemen met 'ruimtelijke consequenties' dienen een aanvraag in of maken een afspraak. In theorie eenvoudig, maar soms een weg met onverwachte obstakels of miscommunicatie. En dat ondanks de komst van klantencontactcentra en vaak gespecialiseerde loketten voor 'WABO-zaken'. Die kunnen ook leiden tot een te rigoureuze scheiding van 'front' en 'back office'.

Is het eenmaal tot een aanvraag gekomen, dan blijft het soms lastig de termijn voor afhandeling consequent te halen. Bovendien is die termijn vaak onnodig lang. Een scherpere servicenorm (bijvoorbeeld 'levering binnen tien werkdagen') voor een deel van de aanvragen zou dan soelaas kunnen bieden. Dat betekent dat de organisatie vergunningaanvragen niet langer als ongedifferentieerde categorie benadert. Behalve voor de burger is dat vaak voordelig voor de organisatie zelf. Verdere verbetering van dienstverlening veronderstelt dat een organisatie erin slaagt de vaardigheden van het hele team (loketmedewerkers, vergunningbehandelaars, adviseurs) te benutten. Dat vergt een uitgebalanceerde combinatie van specialisatie en integrale benadering.

Afhandeling aanvragen

Is een aanvraag eenmaal in behandeling, dan is de burger gebaat bij snelle besluitvorming. Snel uitsluitsel ontvangen is een belangrijke klantwaarde. In het algemeen vereist dat sturing op doorlooptijden, waarbij een zaaksysteem een onmisbaar hulpmiddel is. Het helpt vaak om processen door te lichten en vertragende factoren te elimineren (een analyse op basis van lean management is vaak nuttig).
Een volgende stap kan gezet worden door duidelijker te differentiëren in de aanvraagstroom (ook een leanprincipe overigens), door te werken met twee productstromen. De ene stroom bestaat uit aanvragen die weinig afweging vergen en relatief snel afgehandeld kunnen worden. Voorbeeld zijn aanvragen of meldingen in verband met sloop, kap, reguliere bouw en conceptaanvragen. De andere stroom bestaat bijvoorbeeld uit reguliere bouw met een publieke functie en uitgebreide procedures. Voor de snelle stroom geldt een servicenorm van levering binnen (bijvoorbeeld) tien werkdagen, voor de 'complexe' stroom de wettelijke termijn.


Dat deze werkwijze voordelen voor de burger oplevert spreekt vanzelf. Vooral wanneer een gemeente gaat werken met specialisten voor beide stromen, kunnen ook efficiëntievoordelen voor de organisatie ontstaan. Het aantal publieksvragen over lopende dossiers neemt af. Deze manier van werken veronderstelt wel dat het toetsbeleid voor de 'snelle stroom' enigszins wordt vereenvoudigd, omdat anders servicenorm van bijvoorbeeld 'levering binnen tien werkdagen' niet haalbaar is. Het hoogste rendement wordt bereikt door twee eenheden te vormen. Die leggen zich helemaal toe op de taken die samenhangen met de snelle, dan wel complexe stroom. Deze eenheden opereren binnen het team dat als geheel verantwoordelijk is voor de 'ruimtelijke' producten. De aanvraagstroom wordt bij binnenkomst verdeeld over de eenheden. De capaciteit van het team wordt hier dus beter benut door (gedeeltelijke) specialisering.

Burger als klant?

Gemeenten werken doorgaans met een of andere vorm van een onderscheid in front en back office. Daartussen bestaan soms perspectiefverschillen die nadelig voor de burger kunnen zijn. Is hij in de eerste plaats een 'klant' die recht heeft op een snel en goed product? Of 'gewoon' een inwoner van wie de wensen afgewogen moeten worden tegen het belang van andere inwoners en tegen immateriële waarden (ruimtelijke inrichting, milieu, etc.)? Het is dan de kunst aan beide perspectieven recht te doen. Zonder de noodzaak tot toetsing van aanvragen zou er geen relatie zijn met de burger (op dit punt). Het te leveren product is niet een toestemming of vergunning, maar een gemotiveerd besluit (vaak in de vorm van een vergunning of toestemming). Tegelijkertijd is de burger gedurende dit leveringsproces klant van de gemeente: een relatie die mag rekenen op gebruiksgemak, openheid en helderheid. Niet elke klant is hetzelfde. Klantprofielen lopen sterk uiteen. Het maakt nogal verschil of je te maken hebt met een inwoner die voor het eerst van zijn leven zijn huis wil verbouwen of met een bedrijf dat bekend is met regelgeving en daarin naar ruimte zoekt. Van de gemeente wordt verwacht dat ze voor al haar klanten passende dienstverlening in huis heeft en tijdig weet in te zetten. Hier wordt juist een integrale benadering van het team gevraagd.

Publiekscontacten

Publiekscontacten van het team zijn in de praktijk namelijk te veelvormig om zich altijd gemakkelijk in het stramien van front en back office te laten voegen. Een te strikt doorgevoerde scheiding tussen die beide kan leiden tot onderbenutting van kennis en ten koste gaan van de dienstverlening. Publiekscontacten hebben een grote variatiebreedte. Naast informatieve vragen zijn er allerlei gradaties van vooroverleg. Ook is er doorlopend contact met een 'intern' publiek dat kan bestaan uit collega's van economische zaken, de portefeuillehouder of de omgevingsdienst. Al deze contacten komen uiteindelijk samen bij een bestaande, aanstaande of mogelijke aanvraag. En ze vergen de inzet van uiteenlopende teamleden en verschillende vaardigheden. Een goede organisatie van deze processen, in feite de frontofficefunctie, vergt een flexibele benadering van het team (front en back office). Klantregie en informatie-uitwisseling moeten goed worden geregeld.

Behalve het soort publiekscontact, is de kwaliteit ervan van belang. Wat bied je de klant, wat is eigenlijk goede dienstverlening? Deels zijn daar objectieve criteria voor. Gemeenten hebben vaak een kwaliteitshandvest met servicenormen voor wacht- en levertijden. Deels is kwaliteit lastiger in het vizier te krijgen en houden. De voornemens - 'we zijn communicatief en oplossingsgericht, leveren maatwerk, hanteren het uitgangspunt dat de vraag reist en niet de klant', etc. – zijn uitgangspunten die onderdeel van een cultuur moeten worden. Ze worden in praktijk gebracht door medewerkers die daar gevoel en oog voor hebben. Ook hier is dus de vraag aan de orde hoe je aanwezige teamvaardigheden en -kennis kunt mobiliseren voor elk type klant.

Omgevingswet

Het goed functioneren van digitale aanvraagvoorzieningen is een randvoorwaarde voor de in dit artikel genoemde processen. De Omgevingswet, die natuurlijk zijn schaduw vooruitwerpt, stelt daar weer nieuwe eisen aan. Digitale instrumenten voor de burger om zich vooraf te informeren vormen daar een onderdeel van. De kans bestaat dat gemeenten zich sterk op de digitale opgave gaan richten. Iets soortgelijks deed zich voor in de beginjaren van de inrichting van klantencontactcentra (vanaf ongeveer 2005). De kern blijft echter de organisatie van passende dienstverlening, in alle mogelijke publiekscontacten en in de behandeling van aanvragen. Deze opgave blijkt ook uit andere voornemens van de Omgevingswet, zoals een groter accent op publieksparticipatie en het verdwijnen van de uitgebreide procedure (waardoor alle aanvragen binnen tenminste acht weken geleverde moeten worden). Het komt er dan op aan de juiste expertise en vaardigheden (specialismen) op de juiste momenten beschikbaar te hebben. En dat laatste vergt weer een integrale benadering.